Remote Teams basieren auf Vertrauen
Der Februar 2020 war für viele Menschen, mich eingeschlossen, aufgrund von Covid-19 und dem Beginn der Pandemie sehr turbulent. Von einem Tag auf den anderen wechselte mein elfköpfiges Team ins Homeoffice; zuvor hatten meine Mitarbeiter hauptsächlich im Büro gearbeitet.
In den Tagen danach sprach ich mit mehreren Führungskräften, die sich in der gleichen Situation wie ich befanden. Es war für viele Neuland und einige von ihnen waren “verängstigt”. Als Führungskräfte hatten sie sich noch nie so isoliert gefühlt wie jetzt.
Sie erklärten mir, dass sie nicht nach ihren Teamkollegen sehen konnten, so wie sie es im Büro taten. Das stimmt natürlich. Remote Arbeiten findet in einem anderen Setting statt.
Vielleicht sollten wir darüber nachdenken, warum Manager dieses Bedürfnis nach Kontrolle verspüren. Sind diese Kontrollen wirklich notwendig?
Was ist eine typische Reaktion von Managern, wenn sie in einem Homeoffice-Umfeld agieren?
Warum haben viele Manager das Bedürfnis zu überprüfen, ob ihre Mitarbeiter arbeiten und produktiv sind? Ich denke, das basiert ursprünglich darauf, dass es früher hauptsächlich unqualifizierte oder gering qualifizierte Arbeit gab.
Beschäftigt zu sein bedeutete automatisch einen größeren Output. Da die Arbeit unqualifiziert, meist sehr langweilig und manchmal psychisch schädlich war, waren natürlich die Arbeitnehmer nicht bereit, “alles zu tun”.
Offensichtlich führte dies dazu, dass die Aufgabe des Managers darin bestand, die Mitarbeiter zu kontrollieren und die „Peitsche“ einzusetzen. Gerade diese Denkweise existiert zum Teil auch heute noch im Management. Oft ohne die “Peitsche”, aber sogar mit dem Drang zur Kontrolle und zum Überprüfen.
Wenn die Arbeit von zu Hause aus erledigt wird, macht es Sinn, frühmorgens Meetings zu haben. So stellt man sicher, dass Alle da sind. Dann gibt es oftmals am späten Nachmittag noch eine Sitzung, um zu wissen, dass die Mitarbeiter dann auch noch arbeiten. Dieses “Bedürfnis”, nach den Leuten zu sehen, ist eigentlich kontraproduktiv.
Es ist viel einfacher, im Büro unter dem Radar zu bleiben, als im Homeoffice untätig zu sein.
Im Buch “Aus der Ferne: Büro nicht erforderlich” sagen Jason Fried und David Heinemeier Hansson: “Einer der geheimen Vorteile des Einsatzes von Homeoffice-Mitarbeitern besteht darin, dass die Arbeit selbst zum Maßstab für die Beurteilung der Leistung einer Person wird.“
Im Büro muss man nur an vielen Besprechungen teilnehmen, nett an der Kaffeemaschine plaudern und von Zeit zu Zeit die richtigen Fragen stellen, und schon halten Alle einen für einen guten Mitarbeiter. Im Homeoffice gilt dies nicht mehr. Plötzlich wird offensichtlich, was jeder Einzelne tut oder nicht tut, welche Leistungen die Mitarbeiter erbringen.
Wie sollten Sie als Manager also professionell mit der Homeoffice-Situation umgehen?
Die einfache und naheliegendste Antwort: Zeigen Sie Vertrauen! Aber wir alle wissen, dass das nicht so einfach ist. Oder ist es das doch? Vertrauen ist heikel; wer sollte damit anfangen? Ist es der Manager, der die Zügel loslassen sollte, um zu sehen, was passiert, oder muss sich der Mitarbeiter zuerst als vertrauenswürdig erweisen?
Wie gesagt, wird es beim Remote Arbeiten sichtbarer, ob Kollegen gut arbeiten oder nicht. Wir alle müssen anfangen, uns auf die Ergebnisse zu konzentrieren, auf die Resultate, dort wo echte Werte geschaffen werden.
Natürlich erfordert diese Art der Denkweise, dass die Führungspersönlichkeiten die Arbeit besser gestalten. Nicht der Output wird gemessen, sondern das Ergebnis betrachtet. Anstatt den Menschen zu sagen, wie sie arbeiten sollen, sagen Sie ihnen lieber, welches Ergebnis erreicht werden soll.
Das kann für viele Manager zu einer Herausforderung werden, vor allem, wenn sie sich hochgearbeitet haben, indem sie die „Besten“ waren und plötzlich werden sie nicht mehr als Experten gebraucht.
Gartner gibt Tipps, wie man auf die mangelnde Sichtbarkeit der Mitarbeiter und deren Tätigkeiten reagiert. Es wird Managern empfohlen, das Vertrauen zu verdoppeln und den Drang zum Mikromanagement zurückzudrängen.
Führungskräfte müssen sich wandeln: von einer technologieorientierten zu einer menschenorientierten Sichtweise. Aufhören, mit den direkt unterstellten Mitarbeitern darum zu konkurrieren, die Klügsten zu sein. Ihnen stattdessen zu helfen, zu wachsen. Solche Veränderungen bewirken, dass Mitarbeiter ihr Ego loslassen, effizienter arbeiten und transparenter werden. Dies versetzt Führungskräfte in einen entspannteren Zustand. Anstatt zu überprüfen, ob Teammitglieder ihre Arbeit erledigen, ist es die Aufgabe der Führungskraft, festzustellen, ob sich Mitarbeiter gut fühlen.
5 Tipps, wie Sie als Manager durch Vertrauensbildung das Team positiv stärken
Zugänglich sein. Das bedeutet, dass Mitarbeitende Sie erreichen können. Diese müssen jedoch auch den Wunsch verspüren, mit Ihnen sprechen zu wollen. Dafür müssen Sie ansprechbar und zugänglich sein.
Seien Sie selbstbewusst. Haben Sie Vertrauen in das Team, in sich selbst und Ihre Fähigkeiten. Im Gegenzug werden die Menschen Ihnen vertrauen.
Unterstützen Sie andere. Noch wichtiger ist es, Unterstützung zu zeigen und Mitarbeiter zu ermutigen, wenn sie Fehler machen oder es zu Missverständnissen kommt, während diese im Homeoffice sind.
Seien Sie dankbar. Wenn Sie den Menschen offen Anerkennung zollen, wenn sie ausgezeichnete Arbeit leisten. Sie fangen an, Ihrem Vorbild zu folgen, und untereinander anerkennend und wohlwollend aufzutreten. Das kann besonders wichtig werden, wenn vom Homeoffice aus gearbeitet wird.
Von innen führen. Sie müssen die Bedeutung von Vertrauen verstehen und es ernst nehmen. Machen Sie es sich zur täglichen Gewohnheit, dass Sie vertrauenswürdig auftreten und es auch sind. Das Team wird Ihnen folgen.
Fazit
Erfolgreiche Führung basiert auf Vertrauen, indem Sie als Führungskraft kontinuierlich Ihr Vertrauen in Ihre Mitarbeiter setzen. Vertrauen wird gegeben und nicht verdient.
Dies ist ein Gastbeitrag von Mikael Grönlund für nearshorefriends.
Mikael hat langjährige Erfahrungen im agilen Arbeiten, sowohl als Scrum Master als auch als Scrum Product Owner. Seit 2012 hat Mikael aufgehört, professionell zu programmieren und konzentriert sich nun ganz auf das Coaching von Organisationen, Teams und Einzelpersonen. Seit 2017 arbeitet er hauptberuflich als Agile Coach. Seine Spezialitäten sind: Scrum und Agile Skalierung.
